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“经销商:你的对手已经不再是货架上的竞品!”

发布时间:20-06-18

  既然是转型,就要对当前的市场环境有准确的认知,以及对未来行业的发展有一个方向性的预判★,只有在准┎确的认知和方向性的预判前提下,经销商的转型才不会变得盲目。

  近两年,绝大多数的快消品类,主流单品的销量近两年都出现了增长停滞甚至下滑,大多数经销商采取横向扩张模,通过拓品类来实现销量的横向的增长。

  但是经销商们都很清楚,如果还只是横向扩张,不改经营模式,终究不是办法。╳一来是横向扩张的边界总是有限,二来是大多数品牌商∣的品牌和产品都已经老化,下滑已经是大多数品类的常态。

  要想⿳再发展增长,就要真ζ正深刻的研究转型这个话题。

  今天就和大家探讨一下,经销商转型的一些底层的逻辑。

  1、做未来战略预判,先¤研究消费者变化

  一谈到市场变化,大家都在说消费升级,互联网冲击,但是怎么升级?因为什么冲击?很难有经销商朋友可以系统讲出来。

  其实所有的变化都来自于消费者的改变,如果企业做未来战略预判,前提是一定要先研究消费者。

  其实以前经销商是不需要研究这类消费者的,一来是一些经销商手中的产品还在市场扩张阶段,不需要考虑用户太多的感受,只要产品够好,品牌够响,渠道够强,就可以把一只产品卖向全国。▲

  可是互联网的出现,彻底的改变了消费者的消费认知和消费行为,这个时候绝大多数经销商和企业并没有深刻的感知到这种变化。这就导致传统供应链从商品研发到零@售的体系迭代的速度远远落后于消费者的变化和迭代,说白了,消费者变了,你却没有变,产品卖不好,是必然的结果。

  消费者的确变了

  互联网的出现,对│┃消费者的改变是永久々性的而且是不可逆的。当消费者消费认知提升,自我意识开始觉醒,±开始追求多样化,个性化,千篇一律的工业化消费品已经不能满足消费者的多变的需求,而且B2C电商所带来的海量的商品,极大的丰富和满足了消费者的各种需求,互联网让消费者的选择权,真正的握在了自己的手中。

  另一方面,自我意识的提升,也改变了消费者的购买动机,从功能性需求,逐渐转变成自我满足,自我认同,买一件产品不是因为多有用,而是自我奖励,告诉自己应该用∞点好的,甚至是形成错觉,自我暗示用了什么东西,自己能变成什么样的人。

  这个时候你发现:你广告打的再响,消费а者也不买◘账,问他为什么不买,他会告诉你,你的产品太土了,而且网上的产品更好,更便宜。

  可是消费者只是贪便宜吗?看一组数据:

  2016年,我国城镇居民恩格尔系已从2013年的3∴〾5%大幅下降至29.3%。另外$,城镇居民用于医疗、教育、娱乐、旅游、交通等服务性消费的支出占比由35.7%上升到41%,上升了5.3个百分点,而≤用于食品和服装能支出占比由43.2%下降到36.8%,下降4.4个百分点。这组恩格尔系数说→明什么?说明老百姓越来越有钱!

  互联网不仅仅是工具

  在对互联网的认知上,要知道:电商不是渠道,互联网也不是工具,对消费者而言是一种生活方式。

  互联网打破了时间,空间的限制,让消费者可以无时不刻的在线。如果你的商品在线还只是12小时(店内营业时间),用户不会等你开门,另外的12小时,一定会有人替你补上。

  你的竞争对手,已经不是货架上的同行,而是天猫,京东,美团外卖,甚至是滴滴和摩拜。

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  作为经销商,如果想在供应链环节当中不可替代,那么,经销商就必须在通过做好消费者洞察,研究消费者的消费行为,围绕着消费者的消费行为构建自身的产品结构和商业模式。

  2、未来经销商的价值,在于纵向供应链服务

  对于品牌商来说,存在的基本价值,就是满足消费者的需求,当消费者的消费理念和消费行为发生了本质的改变,那么,对于⌒品牌商来说ы,也就一定更要变,当然,这不是我们今天需要探讨的话题。

  在互联网时代,社会化分工的大背景下,品牌商和消费者的改变,势必要改变中间经销商◈和零售商的业务模式和商业形态。商流可视化,物流路由化,资金金融化,信息数据化是供应链链主对供应链服务商的基本要求,这就让原☎来中间商之间的合作关系发生了一些改变。

  这种改变,笔者称之为:由锁链形态转变为钢丝绳形态。

  什么是锁链形态和钢丝绳形态?

  锁链形态:是指☠供应链当中每个环节之间,相互依存又独立的个体,锁链当中的每个环节之间的关系,是传递关系,是博弈关系,信息是不相通的,而且每个环节一旦离开了这个链条ↂ主体,就失去了存在的意义,而且这个环●·节是不具备独立承载相应功能。

  钢丝绳形◎态:是指供应链当中每个成员之间,都是直接能够连接供应链的φ上游和下游,每个灬个体既能独立承担起供应链两端的业务,钢丝绳当中每个成员又能合作,承担起供应链两端更大的业务需求ι。

  这种转变,简单来说,就是由横向的全职能专向纵向专业垂直领域服务。

  如果用实际的业务模式来形容,可能原来经销商一个人干的活儿,现在有专业的本地化同城配送公司,B2B交易平台,专业的拓⿴客或者地推团队来完成。每个公司的业务模块,都可以独立和品牌商合作,同时也能本地化联盟,一起完成品牌商在в本地化的营销工作。

  而这些商┌业模式的内核,是数据,是金融,是信息流。

  3、内容营销,已经是经销商的基本能力

  毫无疑问,经销商做供应链,单单的仓储物流职能,被分化后,经销商就只剩下一个最重要的职能,就是本地化的市场营销工作。

  原来市场营销,只需要把产Ы品做好铺货,做好生动化,在卖场做好产品促销推广,产品就可以动销。但是现在做渠道,单单把产品铺进渠道,已经不能有效的产生动销,这个时候,经销商做市场营销,还需要具备把产品直接卖给消费者的能力。

  所以,经销商一定要具备和消费者直接沟通的能力,好在优势在于,经销商可以结合于本地化的媒体资源,利用互联网做创新。

  互联网的传播工具,如微信公众号、微博还是腾讯Θ的广点▄通,其实都是可以让你去和消费者接触的管道,但是经销商要清楚的是,弄个公众号不叫互联网营销,关注你的也〣不是粉丝,加个微信好友,那不是CRM,搞个微信群,也不是社群。

  对消费者的传播广告式的灌输∽已经失效,如何通过优质的内容吸引,和消费者真诚的沟通,才是经销商要去重点去修炼的内功。

  产品就是颜值,内容就〗像演技,颜值再高,架不住粉丝喜新厌旧,不具备内容营销的经销商,要赶紧补上这一课了。

  4、互联网转型前提是企业必须完成数字化转型

  经销商的互联网转型Ⅶ,是有一个前提的,那就是企业自身内部和外部必须实现数字化转型。简单来说,你企业所有的运营,一些都是可以实现信息化和实时在┓⊕线,不论是内部管理,还是外部≒交易,还是市场营销工作,全部都可以通过信息化系统统一,都是可以通过实时在线的数据,让你无时不刻的可以看到企业运营的状态。

  很多经销商连企业自身的数字化转型都做不到,想去做互联网转型,是一个比较困难的事情。

  当你企业自身本身信息化程度较高的时候·,利用互联网工具来实б现自身商业的赋能,本身就是一个升级的过程,而不是变革。

  5、一切的转型前提,是组织驱动的转型

  讲了这么多转型的逻辑,不论是思路,模式,营销还是技术,这些的背后,都是由人来驱动,再牛逼的技术,都需要好的运营手段,再厉害的商业模式,都是需要人来实现。

  传统商贸的组织驱动模式,肯定是不↕符↓合未来互联网时代下的新供应链体系,如果真的想要转型,第一步,就要在组织驱动上,实现有效改革,尊重个体的价值,真正激发个体的潜力,在组织层面上驱动企业商业模式的落地和执行。而不是单单的copy和加盟别人的商业模式。

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